Die sieben Todsünden der Unternehmensnachfolge

11.02.2012

Stabwechsel Geschäftsführer Ralf Baumeister wird in der neuesten Ausgabe des BVMW Unternehmermagazins "Der Mittelstand" mehrfach zum Thema Nachfolgeregelung zitiert. Stabwechsel ist damit eines der wenigen Unternehmen, das vom Bundesverband mittelständischer Wirtschaft BVMW als fachlich kompetent angesehen und zu den Todsünden bei der mittelständischen Unternehmensnachfolge interviewt wurde.

Endlich übernimmt Anna Kienzle. Ihr Vater, geliebter wie gefürchteter Patriarch, zieht sich nach vierzig Jahren aus dem Unternehmen zurück. Er überlässt der promovierten Tochter die Verantwortung für dreihundert Mitarbeiter in Schwaben. Doch „der Alte”, wie sie ihn nennen, möchte die Zügel nicht ganz aus der Hand geben.

Er sitzt im Beirat, lässt sich Bericht erstatten, hat in den Gesellschaftervertrag zahlreiche Widerrufsklauseln eingebaut. Ob diese Unternehmensnachfolge gut geht?

1)  Back Seat Driving „Back seat driving ist mit vielen Unsicherheiten verbunden”,
sagt Uwe Kern von der Unternehmensberatung Schmuck, Kern & Partner. „Der Alte sagt weiterhin, wo es lang geht, und vorn sitzt dann auch nur ein Taxifahrer.” Wer sich für die Unternehmensnachfolge entschieden hat, muss sich ganz zurückziehen. Alles andere schadet der Firma. Der alte Chef ist nicht ganz weg, der neue Chef ist nicht ganz da, und die Mitarbeiter wissen nicht, wer das Sagen hat.

2)  Unternehmensnachfolge in drei Monaten Auf einmal soll es ganz schnell gehen.
Werner Michels – kinderlos, zwei Mal geschieden, Gründer eines Ingenieurbüros in Köln – hat eine junge Freundin. Ein Nachfolger soll her, möglichst schon nächsten Monat. „Wir haben Aufträge für drei Jahre”, sagt Michels. Michels plant aus Gewohnheit allein und starrköpfig. Er sieht nicht, dass er mit der Entscheidung, sich zurückzuziehen, eine zweite Instanz ins Leben gerufen hat: seinen Nachfolger. „Bis zur Berufung vergeht regelmäßig bis zu einem Jahr”, sagt Unternehmensberater Kern. „Auch ist eine gemeinsame Zeit sinnvoll, um Kunden- und Lieferantenbeziehungen stabil zu übergeben. Nur Obacht: Diese gemeinsame Zeit muss ein vorher definiertes Ende haben. Sonst bleibt der Nachfolger immer der ‚Junior’.”

3)  „Mein Unternehmen ist so viel wert, wie ich investiert habe”
Über Jahrzehnte investierte Jürgen Laufmann in die Druckerei. Vor drei Jahren kam eine Fünf-Farb-Druckmaschine hinzu. Nun betrachtet er sein Lebenswerk, rechnet zusammen – die Fünf-Farb-Druckmaschine, die drei Vier-Farb-Druckmaschinen, den Fabrikanbau – und bestimmt den „Wert” der Firma. Für den Nachfolger sieht das anders aus. „Viel wichtiger als die Frage: Wie viel wurde investiert? ist für uns die Frage: Wie wird sich die Firma in Zukunft entwickeln?” sagt Ralf Baumeister von der Berliner Unternehmensberatung Stabwechsel GmbH. „Die zukunftsorientierte Due Diligence-Prüfung ist das Rückgrat der erfolgreichen Unternehmensnachfolge.”

4) Informationspolitik: „Wie sage ich es der Familie?”
Die Firma ist für Wolfgang Thelen Geschäft und Familie. Freunde sind zugleich Kunden, und Thelens Ehefrau berät den kleinen Fachverlag. Thelen möchte aufhören, traut sich aber nicht, darüber zu reden. „Das erste Mal trafen wir uns in einem Restaurant fünfzig Kilometer weit weg von der Firma, und ich dachte: Gut, jeder hat seine Marotten”, sagt Unternehmensberater Kern. Als das zweite und dritte Treffen wieder fern von Familie und Firma stattfanden, schritt Kern ein. „Wer sich für die Unternehmensnachfolge entscheidet, muss die Familie einweihen. Je länger man schweigt, desto schwieriger wird es, Familie und Firma zu Verbündeten zu machen.”

5)  Informationspolitik, zweiter Teil: Partner, nicht Geschäftemacher „Ich lass mir doch nicht in die Karten schauen”,
sagt Hans-Werner Ulm: „Wollen Sie meine Firma kaufen oder mich?” Dem IT-Dienstleister Ulm geht es blendend. Die Wachstumsrate der Firma liegt bei zehn Prozent. Ulm beschäftigt 60 Mitarbeiter; er ist im gesamten Rhein-Main-Gebiet vernetzt. Das Problem: Ulm ist erst 53 Jahre alt. „Da fragten wir uns natürlich: Warum möchte er verkaufen?” sagt Unternehmensberater Baumeister. „Hat der vor, gleich eine neue Firma zu gründen und später für diese nochmals zu kassieren?” Bei Ulm war das schließlich kein Problem. Er wollte sein Privatleben kategorisch privat halten und unterschrieb alle Wettbewerbsklauseln. „Wir legen größten Wert darauf, dass der alte und der neue Unternehmer mit offenen Karten spielen. Das muss ein Partnerverhältnis werden, sonst machen wir nicht mit.”

6)  Einmal Unternehmer, immer Unternehmer?
Laut Partnerschaftsvertrag müssen die Anwälte der Stuttgarter Kanzlei Hebbel & Liebe mit spätestens 75 Jahren ausscheiden. Richard Hebbel, Partner und Gründer von Hebbel & Liebe, ist entsetzt. Die Altersgrenze, die er einst selbst bestimmt hatte, trifft jetzt ihn. Hebbel muss ausscheiden, und alle Ratschläge lassen ihn kalt. Er möchte weder angeln noch mit dem Hund am Strand spazieren gehen, und einen Baum hat er auch schon gepflanzt. „Es gibt kein Patentrezept”, sagt Unternehmensberater Kern. „Der eine gründet ein Tonstudio, der zweite macht eine Weltreise, der dritte bleibt Unternehmer.”
„Und wofür hat sich Hebbel entschieden?” haken wir nach. Unternehmensberater Kern lacht. „Hebbel hat drei junge Anwälte abgeworben und eine neue Kanzlei gegründet.”

7)  Mein Sohn macht das, basta!
Für den Stahlunternehmer Volker Schützle stand immer fest: Der Sohn übernimmt die Firma. Doch Joachim suchte Ausflüchte, ging wiederholt ins Ausland. „Wir arbeiten derzeit viel mit der Kriegskindergeneration zusammen. Das sind konservative Unternehmer, deren Ehefrauen meist zu Hause geblieben sind und wo immer klar war: Der Sohn macht das”, sagt Unternehmensberater Kern. „Da muss man manchen schon die Augen öffnen.” Bei Schützle dauerte es über ein Jahr, bis er einsah, dass Tochter Katharina der bessere Nachfolger ist – wertvolle Zeit, die die ausgebildete Ingenieurin in die Firma hätte investieren können.

Den Artikel finden Sie unter folgendem Link: BVMW Artikel zur Unternehmensnachfolge